薪资组成：基本工资＋保险、福利＋年终奖＋股权奖励
薪资计划：人员平均薪资、福利为1.2万元/月(含基本工资\保险\年终奖\福利)股权奖励除外。

注：创业初期不会很高，我们力求做到公平、公正。
 
基本工资方案：
基本工资〓起点工资＋IT工作年限(100元/年)＋补贴（住宿、交通、通信等）

如：IT技术及高级管理类:

学历 起点工资 IT工作年限 补贴
职高（中专） 2500元/月 100元/年 500元/月 
大专 3000元/月 100元/年 700元/月 
本科 3500元/月 100元/年 900元/月 
研究生 4000元/月 100元/年 1100元/月 
博士生 4500元/月 100元/年 1300元/月
博导（专家） 5000元/月 100元/年 1500元/月

 
非技术及一般管理类：

学历 起点工资 IT工作年限 补贴
职高（中专） 2000元/月 100元/年 酌情而定 
大专 2500元/月 100元/年 酌情而定 
本科 3000元/月 100元/年 酌情而定 
研究生 3500元/月 100元/年 酌情而定 
博士生 4000元/月 100元/年 酌情而定 
博导（专家） 4500元/月 100元/年 酌情而定

说明：
⊙公司安排住宿者，不提供补贴。（指住宿、交通、通信）
⊙非IT行业工作年限按（50元/年）补助。
⊙非正式签约员工不提供住宿补贴及其他福利与补助（特殊情况待定）
 
年终奖方案：
 
⊙力求公平、公正、公开及按功行赏。
⊙建议年终奖分为七～九个级别，或按统计评审结果数据进行分配。
⊙年终奖每年都需重新评审。（因为员工每年对企业所做贡献不同）
⊙奖金数量可根据企业经营情况酌情而定。
 
评审方法：
⊙交叉评审与部门上级领导相结合，匿名评审与公开统计数据
⊙部门员工对部门团队成员之间进行匿名评审与自我评审，上级领导对部门员工进行公开评审。
⊙将部门员工交叉评审结果平均值与上级领导评审结果数据，取其两者平均值
 
评定标准：
第一为贡献值，其次是能力及团队协作等
贡献值（5分）能力（1.5分）团队协作（1.5分）敬业精神（1分）创新（1分）
 
● 贡献值（权重5分）
 
企业的成长离不开团队合作，然而，每个团队成员由于创造能力及对企业发展过程中的不同表现，而为企业创造价值差异，因此团队成员个人贡献值成为企业飞速发展最重要元素。
评价因素：
⊙经济效能（直接、间接资产增值能力）
⊙品牌效能（无形资产增值能力）
⊙管理效能（管理增值能力）
⊙技术效能（新技术推动资产增值能力）
 
● 能力（权重1.5分）
 
人才是推动企业发展第一动力。因此，团队成员个人素质能力和团队创造能力直接影响企业成长最重要一环。
学历不是评价能力高低唯一标准。让适合的人做适合的事。
评价因素：
⊙经验能力（技术积累、市场积累、知识积累）
⊙岗位表现（实际解决问题能力）
 
● 团队协作（权重1.5分）
 
不同团队成员成长经验不同，因此解决问题方式和能力各不相同。各自为政就会造成项目开发中不协调因素出现，直接或间接造成企业经济损失或项目流产。因此，团队协作，经验互补成为项目开发或市场拓展中最重要因素。
评价因素：
⊙协作精神（互相配合，经验互补）
⊙邻里关系 (和谐的同事关系可以构建一个优势互补的团队)
 
● 敬业精神（权重1分）
 
爱岗敬业是每个员工应具备的基本素质。
岗位工作时间不是衡量敬业的唯一标准。
评价因素：
⊙爱心表现    15％       (团队互助及社会互助表现)
⊙岗位工作责任表现 70％(积极忠于本职工作，尽职尽责及工作效能)
⊙企业凝聚力 15％       (参与企业各项活动，关心企业成长)
 
● 创新（权重1分）
 
    企业创新需要全员发挥各自聪明才智，鼓励员工为企业出谋划策，并对有功人员进行嘉奖。
⊙参与创意表现(点子或建议推动企业发展的作用)
⊙技术创新成就
 
股权奖励方案：
人才是评定一个企业实力的重要指标，也是推动企业发展第一动力。因此，建议创业型公司在考虑团队股份时，在公司章程里将团队股份设为企业固定股份，不管企业融资额度多少或股东及股本结构变化，团队成员共同拥有企业股份所占公司总股份不变.这样，团队股份增值及股本数量增加也利于企业逐年引进高级人才及人才力量储备，使企业发展不断充满活力.
团队股份建议不低于公司总股份15％(15％～55％)，具体视情况而定。
执行：
⊙每年从创业团队股份中拿出一定比例股份对员工实施奖励。
⊙参考年终奖方案和员工贡献值及在本企业工作年限。
⊙团队成员在企业上市或被收购之前中途自动离职或犯严重错误被公司开除。其所奖励之股权将被收回。

欢迎探讨权重及分配预案！

　　笔者结合自己的实践经验，总结出团队成员的五种个性化需求：“物质和精神需求”、“学习需求”、“能力锻炼需求”、“交友需求”和“自我展现需求”，并对如何满足这五种需求进行一定深度的探讨。

　　这五种个性化需求，笔者认为可以采用下图来展现：

　　上图表达的基本含义是：任何一个团队成员，都存在“物质和精神需求”；而“学习”、“能力锻炼”、“交友”和“自我展现”这四个需求则因人而异，并非每个团队成员都具有，他们可能具有其中的一个或多个甚至不具有任何一个。

　　需要说明的是，个人认为这五种需求没有必然的层次关系，它们因人因时而异。

　　以下从两方面对这五种需求进行阐释。

　　（一）五种需求及其满足方式

　　（1）、物质和精神需求

　　任何一个团队成员，都需要为生计而工作，因此他们都存在物质需求（即获得劳动报酬的需求）；另外，任何一个工作在团队中的成员，没有谁不期望得到团队领导和其它团队成员的理解、关心、肯定和尊重，而这些可以归结为精神需求的范畴。

　　为了满足团队成员的“物质”需求，项目经理可以和团队成员一起制定“赏罚分明、多劳多得”的绩效考核制度，让他们通过自己的努力获得他们应该获得的报酬。为了满足团队成员的“精神”需求，项目经理一定要注意多采用商量的口吻分派和安排工作，避免居高临下、颐指气使；另外，平时也需要在团队中倡导和践行团结互助、互敬互爱的良好风尚。

　　（2）、学习需求

　　新员工或学习意愿比较强烈的团队成员，他们期望在工作的过程中学习到新知识、新技能，因此这类员工“学习需求”比较明显。

　　项目经理可以结合工作的实际需要，给这些成员安排一些有针对性的培训，抑或给他们安排指导老师进行帮带，也可以根据他们的期望安排一些新的工作任务，让他们在完成自己工作任务的同时，实现个人的“学习”目标。

　　（3）、能力锻炼需求

　　有些团队成员，具有某些方面的知识背景和技能，渴望在团队目标的实现过程中，得到较多这方面的“实践和锻炼”机会。对于这类员工，项目经理可以根据项目需要，结合他们的能力特点和个人意愿，安排一些富有挑战性工作，让他们通过这些工作 “检验”自己的能力和水平，实现他们所期望的“锻炼”的目的。

　　（4）、交友需求

　　也有一些团队成员，他们期望在工作的过程中结交一些好朋友，为现在和将来能在学习、工作和生活上互帮互助积累“感情”帐户。

　　对于这类成员，项目经理可以让他们负责组织一些团队活动，让他们利用这些机会加深彼此的感情。

　　项目团队不是交友俱乐部，项目经理一定要注意，不要让团队成员因为“交友”而不顾团队目标和利益，形成“小集体”。

　　（5）、自我展现需求

　　有些团队成员，具有较强的工作能力或有一技之长，他们有满腔热情，希望在团队中大显身手，展现自己的能力。

　　对于这类成员，项目经理可以根据项目的实际需要和团队成员的个人意愿分配给他们一些挑战性工作，或安排他们作为小组负责人、技术攻关人或新手帮带人等，让他们在工作过程中实现“自我展现”的愿望。

　　不过，这种类型成员也最容易滋生“个人英雄主义”的倾向，项目经理需要察言观色，及时采取必要的措施。

　　（二）项目经理需要注意的两个问题

　　（1）、团队成员的需求会因时而变团队成员所具有的后四种需求，在项目建设的过程中，随着时间的推移，可能会发生变化，如最开始可能是“学习需求”比较突出，后来转换为“自我展现需求”比较明显，再后来可能又回到“学习需求”。

　　因此，项目经理需要察言观色，及时发现团队成员的“需求”变化，以便提供合适的机会，让他们“各取所需”。

　　（2）、项目经理应激发团队成员的需求

　　团队中，也有这样的成员，他们除具有“物质和精神需求”之外，其它四种需求不明显。这种类型的成员一般工作不太积极，但“物质需求”却特别明显。

　　对于这种类型的员工，项目经理需要因势利导，适当激发他们的其它四种需求，降低他们对“物质需求”的渴望程度，让他们在工作的同时，也拥有“个人成长”。

　　项目经理需要在带领团队成员实现团队共同目标的同时，让团队成员“各得其所”，这样的项目经理，才更加能得到团队成员的尊敬和拥护，也才更容易成功。

　　资源法则。资源是成功的基础条件。在生活中，大部分资源以物质形态出现，如金钱以及其他所有能看得见的财产；一些资源以非物质形态出现，如知识、技能、思想、精神、理念以及自身的素质等；还有的资源介于两者之间，如人际关系、父母的传承或特殊的机遇等等。假如月收入是一百块，那就表明所拥有的资源在一百块的水平上；假如月薪是一万块，那就表明所拥有的资源处在一万块的水平，包括能力、朋友圈子以及知识等。资源越使用它，它增值越快。比如说朋友资源，越爱结交朋友的人，朋友就会越多，结交新朋友的机会也越大，成功的机会也越多。

　　此外，时间是一种需要特别珍惜的资源。合理地利用时间，做该做的事，就会离成功越来越近。

　　领先法则。做得更好不如成为第一优越。首创品牌通常可以保持领先地位，原因是它们往往就是该类产品的代名词。在市场经济中，每个人也同样是商品，必须遵守这个法则。可在现实生活中，许多人不想当第一，或者不知如何当第一。他们往往这样想：公司也不是我的，何必干得那么卖力。还有一种想法：工资又少，待遇又低，等找到待遇好的公司再“玩命”干。

　　第一种人，不管干什么工作都不可能是最好的，因为他们没有积极主动地工作；第二种人，他们也许很有才能，但不想发挥。时间一长，很可能养成不好的工作态度，影响以后的职业发展。因此，一定要明确知道自己喜欢干哪类工作，选准方向后，就可以在该行业不断地积累资源，最终走向成功。

　　长效法则。不要只注重“杀鸡取卵”的短期效果。一个企业有短期的销售目标，也会有长期的发展计划。职场中人也一样，不但要有近期目标，也要有长远打算。许多人之所以不能成功、不能实现自己的梦想，往往并不是缺少能力，而是缺少正确的方向和明确的目标。成功者与平庸者的区别就在于：成功者始终有一个明确的目标、清晰的方向和十足的信心；平庸者却终日浑浑噩噩、优柔寡断，迈不出决定性的第一步。

　　牺牲法则。人的欲望往往是无限的，如果不能合理地利用自己的欲望，就会变成它的奴隶。人生如果想要成功，就应该学会放弃。

　　坦诚法则。承认不足并将缺点转化成优点。做事先做人，把自己培养成一个道德高尚的人，不管事业成功与否，最起码人生是成功的。不断地改进自己的短处，才能不断地走向完美。需要注意的是：坦诚法则要灵活运用，否则会弄巧成拙。

　　成功法则。用“成功”搏取成功。对于刚刚开始奋斗的创业者来说，营造成功者的形象尤其重要。对于形象来说，衣物的质量远比数量更为重要。检查一下衣橱经常会发现，有很多衣服只穿过几次，如果付两倍的价钱买一半的数量时，会发现很合算，并始终觉得自己处于一种最佳状态。

　　失败法则。失败需要正确面对，在很多情况下，失败并不是什么坏事。从另一方面看，有创造力的思考者会了解失败的潜在价值，会利用失败当作垫脚石，来产生新的创意。在现实生活中，如果非常害怕失败，这样会使孕育创新的机会大为减少。如果一个人很少失败，那表示该人不是很有创造力。

　　炒作法则。在生活中，不但要学会在成功法则中展示自己，也要学会如何宣传自己。简单地说，宣传就是为自己营造一个光环，让人们对你产生更好的印象。人的认识活动有一种“润泽性”，比如一个人的某一品质被认为是好的，他就被一种积极的光环所笼罩，反之，该人就被赋予其它不好的品质，这就是“光环效应”。

招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

    所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

    在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。

    STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

    在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。

    通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。

    SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。

工具B：职责清晰的6W1H原则

    职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。

    但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。

    要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。

    所谓6W1H，即是：

    1.Who—工作的责任者是谁？

    2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？

    3.Why—为什么要做该项工作？

    4.What—工作是什么？

    5.Where—工作的地点在哪里？

    6.When—工作的时间期限？

    7.How—完成工作所使用的方法和程序？

    只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

    制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

    所谓SMART原则，即是：

    1.目标必须是具体的（Specific）；

    2.目标必须是可以衡量的（Measurable）；

    3.目标必须是可以达到的（Attainable）；

    4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；

    5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

    制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

工具C：目标管理的SMART原则

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

    制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

    所谓SMART原则，即是：

    1.目标必须是具体的（Specific）；

    2.目标必须是可以衡量的（Measurable）；

    3.目标必须是可以达到的（Attainable）；

    4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；

    5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

    制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

工具D：有效管理的PDCA原则

    这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。

    所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。

    无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

    对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。

工具E：经理职业化的MKASH原则

    现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。

    现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。

    所谓MKASH原则，即是：

    1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。

    积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。
    所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景

    2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。

    做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。

    惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。

    3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。

    只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？

    技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。

    4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。

    高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。

    汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。

    5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。

    职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。

    关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。

    以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。 

　　糟糕的是，没有多少CEO真正擅长于自己的工作。事实上，他们当中只有少数人称得上是称职的CEO。很多CEO甚至不知道自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责。其实，CEO的工作内容很简单，只不过，要圆满完成却不简单。

　　职责：CEO该做四件事

　　CEO的职责包括了一切事务，尤其是在初创企业。CEO要为企业的成败负责。企业的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要CEO一肩挑。

　　CEO的首要任务是什么？——制定企业战略与公司愿景。高级管理团队能帮助CEO制定企业的战略，投资者能帮助CEO审批商业计划可行与否。但是，企业的发展方向最终还是由CEO来定。公司将进入哪些市场？迎战哪些竞争对手？推出哪些产品线？如何使公司与众不同？CEO要决定公司的财务预算怎么做；CEO要打造公司与别的企业的伙伴关系；CEO还要聘请一个团队掌控企业的发展之舵。

　　CEO的第二个任务是打造企业文化。工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。毕竟，他们可以择良木而栖。一个好的工作场所能够吸引并且留住出色的员工。

　　文化形成的方式有很多种，但是其基调是由CEO来确定的。他的每一次作为或者不作为，都在传递有关企业文化的信息。他的着装体现出公司的工作环境有多正式；他和谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响企业的文化。

　　有一个项目团队为了赶在迫在眉睫的最后期限之前开通一个多媒体网站，好几个周末都在加班加点。而当网站开通时，公司的CEO正在悠闲地度假，甚至没有打一个电话祝贺他们，因为他认为他的个人生活是不容打搅的。而在团队看来，CEO的这种不作为表明，他认为自己的个人生活远比他们为了赶最后期限而牺牲的周末和晚间休息时间重要。下一次，他们可能就不会这么卖力了。即使CEO无意造成这样的后果，他的行为对企业文化的不利影响却是真实存在的。没有什么能像来自CEO的祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。

　　建设团队是CEO的第三个任务。CEO负责企业高层管理团队的人员招聘、解雇和领导工作。高层管理团队的成员又担负着组织内其他团队的人员招聘、解雇和领导工作。

　　如果某位高层毫无表现可言，CEO必须能够果断地解雇他。CEO必须解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。CEO通过向下属传递企业的战略与公司发展的愿景，确定组织前进的方向。有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。

　　不要低估确定方向的威力。1991年，财务软件公司Intuit的CEO库克（Scott Cook）在给他的新员工做入职培训时指出，他给公司设定的愿景是成为自动化个人理财的中心。当时，Intuit只有一百二十名员工和一种产品。十年后，公司营收达到十几亿美元，拥有几千名员工以及十几种产品，成为全球个人理财领域的大赢家。它的成功主要归功于每个员工都清楚并且认同公司的愿景与战略。

　　如果说愿景确定的是公司未来的发展方向，那么价值观便是告诉你公司将如何达成愿景。价值观概括了在企业里可以接受的行为。CEO通过自己的行动和反应，向其他人传递组织的价值观。为了达到质量标准而推迟发货日期，这种做法表明企业重视产品的质量。当团队完全可以避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工表明公司希望他们能在预防与控制损失方面多下功夫。另外，从CEO的举止中，员工还可以了解与人相处时应该坚持的价值观-信任、诚实、坦率。

　　分配资金是CEO的第四个任务。公司所有的财务预算都由CEO来确定。他为支持公司战略的项目提供资金，并叫停那些令公司亏钱或者不支持公司战略的项目。他会仔细考虑公司的各项大额支出，并管理着公司的资本。如果公司不能让从投资者那里筹集来的资金创造至少等值的股东价值，CEO就要考虑何时将钱返还给投资者。

　　有些CEO认为自己对公司财务状况的好坏不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在控制着公司的财务命运。